برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی

روش‌هایی برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی

برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی یکی از چالش‌هایی است که سازمان‌های مختلف با آن روبه‌رو می‌شوند.

یکی از مشکلاتی که مدیران سازمان‌های مختلف با آن روبه‌رو می‌شوند برقراری تعادل بین اهداف مالی و اهداف اجتماعی است. برخی شرکت‌های تجاری معمولا اعلامیه‌های رسمی و جذابی را درباره مسئولیت‌های اجتماعی خود منتشر می‌کنند، اما زمانی که سود سها‌م‌داران‌ها کمتر می‌شود به این اصول پایبند نمی‌مانند.

همچنین بخوانید: «روش‌های غلبه بر احساسات هنگام گفت‌وگوهای سخت»

 کسب‌وکارهای اجتماعی و غیرانتفاعی معمولا خلاف جهت مسیر برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی حرکت می‌کنند. در حقیقت آن‌ها برای به دست آوردن امتیازاتی با هدف حیات مالی تلاش می‌کنند. توجه داشته باشید کسب‌وکارهای اجتماعی به کسب‌وکارهایی گفته می‌شود که هدف اصلی آن‌ها رساندن سود به جامعه است. آن‌ها برای بقای خود به منابع مالی نیاز دارند؛ اما هدف اصلی آن‌ها مالی نیست.

این اتفاقات زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها تلاش می‌کنند کسب‌وکارهای جدیدی را با حفظ شرکت‌های قدیمی خود ایجاد کنند. این سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا از کسب‌وکارهای خود حمایت کنند. اما زمانی که با مشکلات مالی روبه‌رو می‌شود معمولا یکی از آن‌ها پیروز می‌شود.

به این روش تجارت «پارادوکس‌های استراتژیک» می‌گویند. مدیران و رهبران سازمان برای مدیریت اثربخش آن‌ها و برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی علاوه بر مهارت حل مسئله، به چارچوبی با هدف پشتیبانی طراحی‌شده نیز نیاز دارند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که این چارچوب شامل سه عنصر مهم محافظان سازمانی، تصمیم‌گیری پویا، و رهبری است.

۱- محافظان سازمانی – تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی

هدف از طراحی محافظان سازمانی برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی، اطمینان از این مسئله است که اگر یک گروه قدرت بیشتری داشته باشد، بیشتر بتوان از گروه‌های ضعیف حمایت کرد. این افراد در موقعیت‌های مختلف نیز می‌توانند کمک‌کننده باشند. برای مثال شرکت Digital Divide Data یا شرکت تفکیک دیتای دیجیتال، یک کسب‌وکار اجتماعی است. این شرکت کارگرانی را که از نظر اقتصادی ضعیف هستند برای پروژه‌های برون‌سپاری آموزش می‌دهد.

رهبران و تیم مدیریت اولیه این شرکت به خوبی می‌دانستند که به جای افزایش درآمد بر ماموریت خود تمرکز کردند. به همین علت هیئت مدیره آن‌ها افرادی بودند که ویژگی‌هایی مانند سرسختی و سخت‌گیری داشتند و نسبت به مسائل تجاری سازمان روشن و شفاف عمل می‌کردند. این تصمیم‌ها باعث حفظ شرکت شد. پس از مدتی یکی از افراد هیئت مدیره، نشانه‌هایی از آشفتگی و بی‌نظمی پیدا کرد. به همین علت پس از جست‌وجو در منابع مختلف به این نتیجه رسید که اگر سازمان به اندازه کافی برای کسب درآمد جدی نباشد، تا چند ماه آینده ورشکست خواهد شد. در نهایت رهبران ارشد سازمان نیز تغییرات مهم و ضروری را انجام دادند و شرکت را به مسیر اصلی خود بازگرداندند.

مشابه این اتفاق در شرکت یونیلیور (Unilever) نیز اتفاق افتاد. با به کارگیری افرادی به نام‌های بن کوهن و جری گرینفیلد ماموریت مسئولیت اجتماعی شرکت به خطر افتاد. این مسئله باعث شد که آن‌ها با گروه مستقلی از مدیران مذاکره کنند تا به مسئولیت اجتماعی خود توجه داشته باشند و به چیزی جز رشد و پیشرفت فکر نکنند.

تیم مدیران ارشد ‌کورنینگ (Corning) توانستند نوع دیگری از محافظان سازمانی را ایجاد کنند. این مدیران می‌دانستند گروه‌های فنی احساس می‌کنند به مرور زمان درآمد آن‌ها کمتر می‌شود، به همین علت در کارهای خود خلاقیت و نوآوری ندارند. این مسئله باعث شد تا آن‌ها جریان‌سازی پروژه‌های نوآوری را زیر نظر حمایت مدیرکل در بخش‌های جداگانه شرکت قرار دهند.

برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی

برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی

۲- تصمیم‌گیری پویا

محافظان سازمانی نمی‌توانند به تنهایی تصمیم‌گیری کنند. برای مثال تصمیم‌هایی که در فصل بهار گرفته می‌شود و منابع سازمان را هدایت می‌کند، ممکن است در فصل پاییز به بازبینی دوباره نیاز داشته باشد. در حقیقت این مسئله به تصمیم‌گیری پویا نیاز دارد.

بهترین رهبران برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی معمولا تصمیم‌های بزرگ خود را براساس برخی اصول اساسی تعیین‌شده می‌گیرند و به آن پایبندند. به جز زمان‌هایی که برخی تصمیم‌ها کوچک و سطح پایین هستند. این مسئله در سازمان‌هایی که اهداف مالی و اجتماعی دارند اهمیت بیشتری دارد. مدیران و رهبران شرکت تفکیک دیتای دیجیتال، ابتدا افراد محرومی که صلاحیت حرفه‌ای نداشتند را استخدام کرده بودند.

این کار در مسیر ماموریت آن‌ها قرار گرفته بود اما برای بهینه‌سازی سود راه مناسبی نبود. این شرکت پس از مدتی عملیات خود را برای رسیدن به هدف‌های مالی اصلاح کرد. مدیران آن نیز استخدام کارگران محروم را ادامه داند و آن‌ها را برای یادگیری مهارت‌های تحلیلی و ظرفیت یادگیری آماده کردند. این شرکت هنگام انتخاب موقعیت‌های جدید کاری با هدف حفظ شرکت، از نظر ماموریت اجتماعی و پایداری مالی به تصمیم‌گیری پویا نیاز دارد.

شرکت‌های انتفاعی برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی وظیفه دارند تا تصمیم‌های خود را به عنوان فرصت‌های جدید بازبینی کنند. لولومون یکی از تولیدکنندگان پوشاک یوگا در ابتدای فعالیت خود، براساس یک فرهنگ غیرمتمرکز رشد کرد. مدیر عامل جدید آن نیز تصمیم‌ داشت که شرکت به سرعت رشد کند و به شرکت سهامی عام تبدیل شود. آن‌ها برای این کار از متخصصان بازاریابی و عملیات استفاده کردند.

تمرکز این افراد برای رشد و بهره‌وری و برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی، نقاط قوت اصلی سازمان را تحت تاثیر قرار داد. سپس شرکت دوباره در مسیر توسعه کارکنان و اهداف رشد سریع حرکت کرد. به بیان ساده‌تر این شرکت در طول زمان با استفاده از روش پویا و تاکید بر فرهنگ اولیه و تجارت توانست در مسیر خود حرکت کند.

۳- رهبری

سازمان‌های دومنظوره به رهبرانی نیاز دارند که به فرهنگ مدیریتی ایجاد‌شده درون شرکت متعهد باشند و بتوانند به برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی کمک کنند. برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی همه افراد تیم ارشد باید بتوانند بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی تعادل برقرار کنند. همچنین بتوانند ارزش‌های خود را به همه مدیران و کارکنان سازمان انتقال دهند. در غیر این صورت تنش‌های ذاتی بین اهداف سازمان تحت فشار قرار می‌گیرد و باعث از بین رفتن آن‌ اهداف می‌شود. رهبران سازمان وظیفه دارند که این تنش‌ها را به عنوان تغییرات زمینه‌ای به صورت همیشگی تنظیم و تعدیل کنند.

جرمی هاکن‌اشتین بنیان‌گذار شرکت تفکیک دیتای دیجیتال برای برقراری تعادل بین اهداف اجتماعی و اهداف مالی، رهبرانی را که پارادوکس‌های ماموریت دوسویه سازمان را قبول کرده بودند استخدام کرد و از این کار خود نتیجه گرفت. اما در نهایت برخی از مدیران اجرایی به جای توجه به اهداف اجتماعی، فقط بر اهداف تجاری تمرکز کردند و این مسئله باعث شد که هاکن‌اشتین با آن‌ها همکاری نکند.

آن‌ها در ابتدا تلاش کردند تا ترکیبی از افراد ایدئالیست‌ و مصلحت‌گرا را به موقعیت‌های مدیریتی ارتقا دهند. اما رهبران به مرور زمان متوجه شدند که آن‌ها، ذهنی تجاری و عمل‌گرا دارند. به همین علت در کارهای خود بهتر عمل می‌کنند. این مسئله باعث شد تا شرکت فعالیت‌های مربوط به ارتقا خود را بر این اساس تغییر دهد.

همچنین بخوانید: «در زمان بحران سرعت تصمیم گیری خود را کاهش دهید»

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *